지표가없는 전략

마지막 업데이트: 2022년 7월 7일 | 0개 댓글
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지표가없는 전략

소스를 수정해서 다시 돌려보기 바란다.

OIR 함수의 Math.log 부분을 아래의 상용함수로 바꿔서 실행하기 바란다. 자바스크립트에 상용로그가 없어서 추가하였다.

Math.log 를 log10으로 바꿔서 실행하면 된다. 바꿔서 수행해도 영업이익개선율의 수익률은 22.62%로 변함이 없다.

return Math.log(x) / Math.log(10);

소스 수정됨 지표가없는 전략 2021.11.01

강환국 선생의 새로운 책인 "하면된다 퀀트투자"를 보다가 개선해야 될 점이 보여 글을 쓰게 되었다. 강 선생이 새로 쓴 책은 아주 좋다. 새로운 전략으로 가득하기 때문이다. 또한 재무제표에서 쓸만한 지표는 모두 정리해 놓았다. 참고로 필자는 강환국 선생과 어떠한 관계도 없다.

강 선생이 새로 개발한 울트라 전략에 쓰인 지표중에 이익모멘텀(영업이익 증가율, 당기순이익 증가율)이 있다. 이익증가율은 YoY와 QoQ로 비교하고 있다. 그런데 이 지표들은 약점을 가지고 있어서 개선이 필요하다.

이익모멘텀의 약점은 무엇인가?

강환국 선생 뿐만 아니라 일부 증권사의 애널리스트들도 이익 증가율을 쓰고 있다. 그런데 증가율(비율)이라는 것은 절대적인 금액(시가총액 혹은 자산총계 혹은 자본총계)과 비교하지 않으면 쓸모 없어지는 경우가 있다. 예를들어 당신이 전년동기대비 당기순이익이 100% 증가 했다는 기사를 인터넷에서 봤다고 치자. 그럼 매수를 해야 될까? 매수하기 전에 재무제표를 보아야 한다.

전년동기대비 당기순이익 100% 증가에 속지마라

전년동기의 당기순이익이 10억원이라면? 그래서 이번 분기에 20억이 되었다면 증가율은 100%가 옳다. 그런데 시가총액이 1조라면 이런 회사는 문을 닫아야 한다. 반대로 시가총액이 100억이라면 당기순이익 증가액 10억을 보고 매수하기 좋다고 생각할 수 있다. 하지만 시가총액이 조금만 커져도 ROE나 ROA 가 1%도 안되는 회사가 되어 공매도 대상으로 빠질 뿐이다. 따라서 반드시 이익 증가율 같은 지표는 시가총액이나 자산총계와 비교해서 의미없는 종목들을 걸러내야 지표가없는 전략 한다.

이익모멘텀의 새로운 지표 PIR, IPA

PIR : Price OperatingIncome(영업이익) Increasing Ratio 라고 한다. 아래의 백테스트에서 사용한 지표는 POIR이다. 영업이익을 사용했기 때문이다. 당기순이익을 사용한다면 PEIR이 될것이다. 혹은 당신이 이익을 영업현금흐름으로 바꿔서 PCIR로 사용할 수도 있다. 식은 다음과 같다. 아래와 같은 방식으로 이익성장 뿐만 아니라 매출액 성장성도 구할수 있다.지표가없는 전략

PIR( POIR ) = ( 현재분기 영업이익 - 전년동기 영업이익 ) / 시가총액

PIR( PEIR ) = ( 현재분기 당기순이익 - 전년동기 당기순이익 ) / 시가총액

PIR( PCIR ) = ( 현재분기 영업현금흐름 - 전년동기 영업현금흐름 ) / 시가총액

PIR( PGIR ) = ( 현재분기 매출총이익 - 전년동기 매출총이익 ) / 시가총액

위의 식대로 하면 영업이익 증가액과 시가총액을 비교하게 됨으로 의미없는 "증가율 100%"를 필터 해버릴 수 있다. 그리고 PIR이 큰 순으로 정렬해서 TOP 20개 종목을 보유해도 좋을 것이다. 성장율 지표는 위의 방식대로 처리하거나, 피터린치의 방식(PEG)으로 처리해야만 숨어있는 악성 종목들을 제거 할 수 있다. 이제 두번째 새로운 지표를 보자.

IP/A : OperatingIncome(영업이익) Increasing Per Assets 라고 한다. 아래의 백테스트에서 사용한 지표는 OIPA이다. 영업이익을 사용했기 때문이다. 당기순이익을 사용한다면 EIPA이 될것이다. 식은 아래와 같다.

IP/A( OIPA ) = ( 현재분기 영업이익 - 전년동기 영업이익 ) / 자산총계

IP/A( EIPA ) = ( 현재분기 당기순이익 - 전년동기 당기순이익 ) / 자산총계

IP/A( CIPA ) = ( 현재분기 영업현금흐름 - 전년동기 영업현금흐름 ) / 자산총계

IP/A( GIPA ) = ( 현재분기 매출총이익 - 전년동기 매출총이익 ) / 자산총계

새 지표를 사용해서 백테스트한 결과는 어떤가?

백테스트는 시가총액 구분을 하지 않았으며, 각 지표로 정열을 하여 제일 좋은 상위 20종목을 선택하였다. 대략 21년간 백테스트 한 결과 강환국 선생이 사용한 이익증가율 지표는 비록 악성 종목들을 걸러내진 못하지만, 연수익율이 22.62%로 시장을 이기긴 한다. 여기서 최초로 소개한 지표인 PIR은 연수익률이 40.42% 로 꽤 차이가 난다. IP/A도 27.74%로 이익증가율을 비트한다.

새로운 지표를 시가총액 하위 20% 로 한정해서 백테스트 한다면?

소형주에선 수익률이 훨씬 커질것이다. 아마 놀랄것이다. 코스피와 코스닥 차트가 바닥에 딱 들러붙어 보일 것이다. 직접 테스트 해보길 바란다. 결과는 아래 그림과 같다.

기존 지표인 PER, GP/A와 새로운 지표를 비교하면 어떤가?

백테스트에 기존에 사용하던 대표적 지표인 PER과 GP/A를 일부러 넣어두었다. 새 지표와 비교하기 위함이다. PIR과 PER을 비교해보고, IP/A와 GP/A를 비교해 보기 바란다. 결론은 고전적 지표보다 새로운 지표가 수익률이 높다.

미국에서의 성과는 어떤가?

2011년부터 오늘까지 테스트 해본 결과 미국에서도 통한다. 미국 백테스트 시 수익률이 PIR은 PER을 이기지만, IP/A는 GP/A에 진다. 그런데 새로운 지표든 고전적인 지표든 간에 시장에 진다. S&P500이 최고다. 미국시장은 효율적이기 때문에 어떤 지표를 하나 사용한다고 해서 시장을 이기진 못한다고 생각한다.

결론: 한국에서 성장성 지표는 PIR, IP/A

미국 시장에서도 PIR과 IP/A가 고전적 지표와 수익률이 비슷하게 나오지만 시장대비 초과수익을 내진 못한다. 하지만 필자는 한국인이고 한국에서 퀀트를 할것이기 때문에 내가 만든 새로운 지표 2개를 사용할 것이다.

한국 주식시장에서는 PIR과 IP/A가 시장보다 월등하게 수익률이 높다. 또한 고전적인 지표인 PER이나 GP/A과 비교해도 수익률이 높다. 따라서 새로운 성장 지표 두 가지를 잘 이용해서 투자하면 초과수익을 낼 것이라 믿는다.

새로운 지표를 사용하여 글을 쓰거나 방송을 할 경우 출처를 밝혀주기 바란다. 그리고 인텔리퀀트에서 PIR, IP/A 지표를 블럭코딩에서도 사용할 수 있게 되었으면 좋겠다.

KPI에 얽매인 한심한 경영은 망하는 지름길[박찬희의 경영 전략]

새해 벽두에 어김없이 나타나 회사원을 괴롭히는 것이 지표가없는 전략 비전과 성과 지표(KPI)다. 회사 잘되자는 일이라 시작했겠지만 불행히도 일하는 사람들에게는 시간과 노력만 뺏는 성가신 일이다. 경영자의 뜻을 내세워 사람들을 틀어쥐고 휘두르려는 속뜻이 보이는 순간 그나마 남아 있던 의욕마저 사라진다.

코앞의 현안에 얽매여 회사가 어디로 가는지, 또 무엇을 준비해야 할지도 모르는 회사는 망한다. 그래서 경영자가 미래 비전을 제시하고 구성원들을 이끌어 간다. 하지만 그 비전이 현실과 동떨어지면 황당한 망상이 돼 버리고 우아하고 모호한 말로 포장만 요란하면 아무 소용이 없는 말장난에 그치고 만다.

대규모 위락 시설과 급식, 부동산 사업을 하는 E사는 한때 ‘즐거움의 공간을 제공하는 곳’이라는 비전을 내걸었다. 부동산을 관리하고 식음료를 파는 것 이상의 미래를 생각하자는 뜻인지 모르겠지만 사실은 대주주 일가의 부동산과 지분을 관리하는 업의 본질을 눈가림했을 뿐이다. 이런 속뜻을 모르고 정말로 호텔·카지노·크루즈 같은 ‘즐거움의 공간’을 찾는 사업 계획을 내면 목이 달아난다.

비전이야 원래 몇 년에 한 번 사장이 바뀌면 내걸었다 잊어버리는 일이고 그 틈에 끼어든 용역 업체는 돈 벌고 떠나면 그만이다. 하지만 잘못된 성과 지표는 일하는 사람들의 목줄을 틀어쥐는 수단이 되니 사정이 다르다. 성과 지표는 경영자의 계기판 전략은 미래를 만드는 일이다. 그런데 그 미래를 위한 노력들이 지금 제대로 결과를 내고 있는지 확인하고 진도를 못 나가는 곳을 해결하든지 목표 자체를 바꾸는 수정 작업이 필요하다. 온갖 좋은 얘기를 다 늘어놓아도 실천이 불가능하면 아무 의미가 없기 때문이다. 이른바 성과 평가의 과제다.

성과를 측정하고 평가한 뒤 경영의 현황을 알아야 이해관계인들에게 설명할 수 있고 구성원에 대한 보상에도 기준을 삼을 수 있다. 그런데 세상만사가 수많은 사람들의 별의별 사연들과 얽혀 있는 회사 일에 잘잘못을 가리고 원인을 따져 개선하는 일이 쉬울 리가 없다.

궁예와 같이 미륵관심법으로 세상만사를 한눈에 꿰뚫어볼 수 있다면 일이 훨씬 쉽겠지만 불행히도 현실에서는 그 능력마저 세상에 인정받아야 한다. 숫자로 딱 떨어지기 어려운 중요한 일들을 생각하면 도대체 무엇을 측정해 어떻게 평가할지 난감하다.

기업은(여러 가지 좋은 얘기들이 있지만) 주주들이 위험을 무릅쓰고 투자해 그 결과를 주가 차익이나 배당을 통해 가져가려고 만든 기구다.

따라서 주가와 이익은 기업의 최종적인 성과 지표인데 이를 경영학, 특히 재무 분야에서는 ‘압축적 성과 지표(Crystalized Performance Indicator)’라고 한다.

세상만사가 엉켜 돌아가면서 회사에 영향을 주는 판에 어떤 특정 부문의 일이 구체적으로 어떻게 주가와 이익에 영향을 주는지 알기는 어렵다.

회사 전체의 미래를 책임지는 경영자는 미리 내다보고 대응해 그 영광과 책임을 감당하지만 특정 부문의 책임자나 더 작은 단위의 담당자는 무슨 영문인지도 모르고 책임만 뒤집어쓰기 십상이다. 설사 신통력이 있어 공급망 사태나 환율 변화 같은 세계 경제의 변화를 예측한들 주어진 권한에 한계가 있기 때문이다.

그래서 기업 전체의 전략 목표를 부문별로 나누고 다시 더 작은 단위로 배분해 성과를 평가하는 ‘목표 관리(MBO)’ 기법이 쓰인다.

재무적 성과, 특히 수익률을 중심으로 하는 목표 관리는 측정 단위별로 구체적인 소임을 정의하고 그 달성도를 평가하는 ‘핵심 성과 지표 관리’로 진화했는데, 구성원들이 적어도 자신에게 부여된 목표를 이해하고 노력을 집중하도록 하는 성과를 거뒀다. 최근에는 자발적 목표 설정을 강조하는 ‘OKR(Objective and Key Results)’이라는 표현도 사용한다.

대규모 해외 플랜트를 건설하는 프로젝트 담당자는 무엇보다 공기(工期) 내에 일을 마무리 짓는 일이 중요하다. 원가 절감, 안전 관리 같이 숫자가 나오는 일에 집착하면 더 큰 목표를 놓치게 된다. 경영의 기본기를 갖추고 전략의 방향을 공유하는 일이 우선인 인재개발원에 ‘수강생 만족’ 같이 당장 숫자가 잡히는 목표를 앞세우면 동네 문화센터가 돼 버린다.

‘균형 성과 기록표(BSC : Balanced Score Card)’는 기업 전체의 목표를 달성하기 위해 각각의 단위들이 수행해야 할 일들을 정의해 측정한 후 그 성과가 치우치거나 부족한 점이 있는지 살핀다.지표가없는 전략

주가나 이익 목표를 달성하기 위한 재무적 목표와 함께 각 단위들의 소임을 핵심 성과 지표로 세분화해 그 달성 여부를 확인하는 일인데, 경영자는 일종의 계기판으로 삼아 구석구석 현황을 파악한다. 성과 지표 관리의 나쁜 예 성과 지표는 쓸 만한 계기판으로 나름의 쓰임새가 있다. 그런데 대부분의 경영 기법이 그렇듯이 그 쓰임새를 넘어 뭔가 더 대단한 일을 한다고 우기면서 문제가 생긴다. 물론 그 문제는 관리 통제를 권력 수단으로 삼으려는 한심한 짓에서 시작된다.

A전자는 기업 전반의 관리 통제를 재무본부가 주도한다. 각 사업 단위의 성과 지표들이 주가와 이익에 주는 영향을 화폐 가치로 환산하고 위험에 노출된 규모까지 계산하는 참신한 기법이라는 반응을 지표가없는 전략 얻고 있다.

그런데 해외 시장 개발, 플랜트 유지·보수 같은 비재무적 활동들을 환산하려면 일정한 가정이 필요하고 결국 관리자의 주관이 좌우하게 된다. 경영자에게는 이런 가정이 숨겨진 왜곡된 평가만이 전달될 뿐이다.

B그룹은 새로 인수한 중공업 계열사에 부문별·팀별·개인별로 촘촘하게 설계된 성과 지표를 부여하고 상대 평가를 통해 인사와 보상에 반영한다.

철모르는 경영학자의 눈에는 ‘성과주의’로 보일지 모르겠지만 사실 B그룹은 각 평가 단위들이 실적을 챙기기 위해 서로 정신없이 다투는 상황을 분할 지배의 기회로 쓰고 있다.

성과 지표가 좋아 출세하고 돈 번 사람은 없고 트집 잡아 휘두르는 수단으로 쓸 뿐이다. 이쯤 되면 아무리 잘해도 결국 밥 먹을 때까지 구르는 군대 선착순이 생각날 것이다.

한국의 공기업 평가는 공기업들 각각의 성과 지표를 측정한 후 합산해 다시 여러 공기업들에 걸쳐 수평적으로 비교해 상대 평가 서열을 부여한다.

‘사회적 책임 완수’ 같은 정성적 내용을 1~5의 척도로 평가한 값을 ‘업무 달성도’ 성격의 덜 정성적 항목의 측정 값과 마구 합산하는 것은 억지에 가깝다. 더욱이 일의 성격이 다른 기관들을 이런 엉터리 종합 점수로 공개적으로 줄 세우는 것은 말 안 듣는 기관 망신 주는(혹은 힘센 사람에게 일러바치는) 셈이다.

교수를 연구 업적으로 평가하면 쓰레기 논문을 찍어내면 그만이고 강의평가로 하자니 쉽고 만만한 과목으로 대충 때우려는 대학의 현실이 참담하지만 업적 평가는 여전히 ‘노무 관리’의 수단으로 쓰인다.

전쟁 없는 군대의 성과는 안전사고를 줄이는 일밖에 없는데 힘들고 위험한 야전 훈련을 하지 않으면 성과가 좋아지는 모순이 발생한다. 그럼에도 교수들에게 논문 숫자를, 군인들에게 사고 건수를 들이대는 것은 물정 모르는 지방관을 업고 건수 잡아 휘두르는 ‘아전 권력’과 다를 바 없다.

유능한 경영자는 현장의 분위기, 일하는 사람들의 말투만 봐도 속사정을 읽을 수 있다. 핵심 성과 지표는 자동차의 계기판과 같이 구석구석을 둘러보고 더 살펴 생각해 볼 계기를 찾는 수단일 뿐이다.

억지로(그것도 주관적 평가까지 곳곳에 심어 놓고) 합산해 숫자로 들이대고 줄까지 세워야 평가할 수 있는 경영자라면 빨리 사표를 내는 것이 낫다. 소신껏 판단하고 떳떳하게 책임지라는 얘기다.

DBR 349호 표지

2008 년 12월 우리은행은 직원들에 대한 영업성과 평가 지표(Key Performance IndicatorㆍKPI)를 바꾸겠다고 선언했다. 과거 우리은행은 신규 카드 발급 숫자, 펀드 판매 대금, 대출 잔액 등의 지표로 직원들을 평가했다. 전체 평가 점수 중 이 분야의 실적이 총 30%를 차지했으니 직원 입장에서는 순이익 다음으로 중요한 평가 지표가 아닐 수 없었다.

은행이 카드 발급 및 펀드 판매 대금과 같은 지표로 직원들을 평가하고, 그 점수를 승진과 보수에 반영하니 직원들은 고객에게 신용카드 발급과 펀드 구입을 열심히 권유할 수밖에 없었다. 대출 잔액을 늘리기 위해 신용 위험이 있는 고객들에게도 마구 대출을 해줬다. 이는 은행의 수익성을 단기간 향상시킬 수는 있지만, 장기적으로 보면 상당한 해를 입힐 수 있는 요인이다. 하지만 외형 위주의 성장 전략에 집착한 은행들은 아랑곳하지 않고 이를 성과 평가 측정 지표로 사용했다.

필자는 오랜 외국 생활을 마치고 2006년 한국에 돌아왔다. 귀국 초기에 학교 연구실로 찾아온 은행 직원들이 카드를 만들어달라고 사정하는 통에 곤혹스러웠던 적이 한두 번이 아니다. 하루에도 수차례 카드나 펀드 가입을 권유하는 전화가 걸려오기도 했다.

지금은 이런 방문이나 전화에 익숙해져 처음부터 단호하게 거절한다. 하지만 당시에는 바로 안 된다고 하기 미안해 곧바로 거절하지 못했다. 열심히 듣는 척하다 직원의 말이 끝날 무렵에야 가진 카드가 이미 많아 어렵다고 거절했다. 이때 직원들이 공통적으로 하는 이야기가 있다. “교수님, 신청만 하세요. 카드 발급 후 바로 버리셔도 됩니다.”

필자는 이 대답에 매우 놀랐다. 고객 1명이 카드 신청을 하면 은행은 신용 조회, 발급 결정, 발급, 카드 송부 등 상당한 추가 업무를 처리해야 한다. 회사 전체로 보면 상당히 많은 비용이 필요한 일이다. 이런 상황에서 어떻게 그 회사의 직원이라는 사람이 태연하게 카드를 받자마자 버리라고 말할 수 있는지 모르겠다. 회사의 비용이 증가하는 것은 전혀 개의치 않겠다는 뜻이기 때문이다. 애사심이라고는 전혀 찾아볼 수 없는 그 대답을 필자는 지금도 이해할 수 없다.

은행원들의 이런 극단적 행동은 그 직원이 은행의 이익 극대화가 아니라 자신의 이익 극대화를 위해서만 행동한다는 의미다. 은행에서 신규 카드 발급 숫자를 기준으로 보너스를 지급하고 승진 점수를 책정하니, 직원들은 당연히 신규 카드 발급 숫자를 늘리는 데만 집착한다. 일단 카드가 발급되면 고객이 카드를 받자마자 카드를 버리건 말건, 그 직원의 평가와 보수에는 영향을 주지 않기 때문이다.

설사 애사심이 있는 직원이라 해도 이런 상황에서는 회사의 비용 증가보다 자신의 이익 극대화에 먼저 신경 쓰는 게 자연스럽다. 개인의 양심이나 도덕의 문제가 아니다. 합리적 개인은 당연히 애사심보다는 자신의 이익을 위해 움직인다. 겉으로는 아닌 척하지만 실제로는 누구나 좋아하는 것이 돈이다. 금전적 동기가 인간의 행동을 바꾸는 가장 큰 요인임은 부인할 수 없다.

이는 개인이 자신의 이익을 극대화하기 위해 노력하는 과정을 회사의 이익 극대화로 자연스럽게 연결시키지 못한 회사의 탓이 크다. 즉 회사가 적절한 성과 평가 및 인센티브 제도를 설계하지 못했기 때문에 발생하는 현상이다.

이 문제는 성과 평가 지표를 조금만 바꿔도 쉽게 해결할 수 있다. 신규 카드 발급 횟수가 아니라 카드 발급 후 특정 기간 동안 쓰여진 카드 개수만 성과에 반영한다고 생각해보자. 이 경우 ‘카드를 받자마자 버리라’고 고객에게 말하는 직원은 아무도 없을 것이다.

카드 발급 후 고객이 사용한 금액을 평가 기준으로 삼는다면 어떨까. 은행원은 당연히 카드 발급 숫자보다 어떤 고객에게 카드를 발급하는지를 더욱 중요한 문제로 여길 것이다. 즉 별로 중요하지 않은 100명의 고객보다, 큰 수익을 가져다줄 수 있는 1명의 주요 고객을 확보하기 위해 총력을 다할 것이다. 이때 해당 고객은 직원에게 계속 수익을 가져다줄 가능성이 높고, 우수 고객을 확보한 직원은 추가 보너스를 받을 가능성이 높아진다. 해당 직원도 이직률이 낮아질 것이므로 은행은 일석이조의 효과를 누릴 수 있다.

한 걸음 더 나아가 카드 발급 후 바로 해지되는 카드 개수를 집계해 이를 평가 점수 차감 요인으로 반영한다고 생각해보자. 회사에 해를 끼치는 은행원들의 행동은 단번에 사라질 것이다.

설사 카드 발급을 권유하는 직원이 정직원이 아닌 임시직이나 계약직 직원이라도 상관없다. 고용 계약이 끝나도 실적에 따라 계속 성과급을 받을 수 있게 해준다면, 계약직 직원도 우량 고객을 발굴하기 위해 최선을 다할 것이다.

성과 지표의 이런 문제점은 금융업계에만 해당하는 내용이 아니다. 필자는 얼마 전 모 대기업으로부터 사장 평가 결과에 대한 감사 및 평가 기준 검토를 부탁 받았다. 감사와 검토를 하고 그 결과를 이사회에 보고하기까지 걸린 시간은 지표가없는 전략 불과 이틀이었다. 그렇지만 그 이틀 동안 필자는 그 회사의 전략 목표와 평가 기준의 괴리에서 나타나는 여러 문제점을 파악할 수 있었다.

이 대기업의 전략 목표는 ‘국내 시장에서의 시장점유율 유지 및 해외 시장 개척’이었다. 그런데 사장 평가 항목 중 경제적 부가가치(Economic Value Added·EVA)가 약 50%를 차지하고 있었다. 국내 지표가없는 전략 시장점유율, 직원 만족도, 연구개발(R&D) 투자금액, 해외 시장 수출액 등 10개 정도의 항목들이 나머지 50%를 차지했다.

EVA 는 회계학 대가인 캐나다 브리티시 콜롬비아대 제럴드 펠섬 교수와 미국 애리조나주립대 제임스 올슨 교수가 1995년 개발한 펠섬&올슨 모형을 근거로 탄생한 성과 측정 지표다. EVA의 핵심은 세전 이익 혹은 영업 이익에서 투입 자본에 대한 최소 요구 수익률을 뺀 금액으로 수익성을 평가하는 것이다. 과거 수익성을 나타내는 지표로 널리 쓰이던 당기 순이익이나 총자산 이익률(Return on Assets·ROA)보다 계산 방법은 조금 복잡하지만 훨씬 우수하다.

이 대기업이 사용한 평가 항목의 타당성을 살펴보니 EVA의 대부분이 국내 시장에서 팔리는 고급 제품에서 발생한다는 사실이 드러났다. 이 회사는 국내 중저가 제품 시장에서 값싼 수입품과 힘든 경쟁을 하기보다는 우수한 기술력을 이용해 만든 고급 제품으로 시장점유율을 유지하고 있었다. 또한 이 기업은 해외 수출 및 현지 공장 건설을 동시에 진행하고 있었다. 장기적으로 시장을 다변화하기 위한 전략이었지만, 막 해외 진출을 시작한 터라 적자를 겨우 면한 수준이었다.

분석 후 이 기업의 사장 평가 기준과 회사의 전략 목표가 전혀 일치하지 않음을 알 수 있었다. 이 회사의 최우선 전략 목표는 국내 시장의 점유율 유지였다. 하지만 사장 평가 지표 중 절반을 차지하는 지표는 회사의 수익성을 나타내는 EVA라는 게 문제였다.

사장의 입장에서는 EVA, 즉 수익성 향상에 골몰할 수밖에 없다. 때문에 국내 시장의 점유율 유지보다는 설사 점유율이 하락해도 수익성이 높은 고급 제품 시장에 집중해야 했다.만약 중저가 제품 시장에서 시장점유율을 유지하려면, 막대한 마케팅 및 거래처 관리비를 들여 힘겨운 싸움을 벌여야 했다. 시장점유율을 유지하기 위해 오히려 수익성을 희생해야 하는 상황에 처한 것이다.

해외 시장 진출이라는 두 번째 전략 목표 역시 평가 지표와 일치하지 않았다. 해외 시장 진출은 회사의 수익성을 감소시키기 때문에 회사로서는 적극적으로 해외 시장에 진출할 요인이 부족했다. 사장의 입장에서는 적극적으로 해외 시장에 진출하기보다 시간을 끌면서 최소한의 투자만 하는 것이 훨씬 유리했다.

위의 사례에서 보듯, 한 기업이 내세우는 전략 목표와 그 기업 직원들의 성과 평가 지표가 일치하지 않는 상황은 매우 흔하다. 독자들도 회사에서 사용하는 KPI가 과연 회사의 전략 목표와 일치하는지 생각해보시기 바란다. 일치한다고 흔쾌히 답할 분들이 많지 않으리라 생각한다.

가장 바람직한 KPI는 KPI를 달성하기 위한 행동이 조직 전체의 이익뿐 아니라 직원 개인의 이익에도 부합하는 것이다. 물론 말로는 쉽지만 이런 KPI를 실제로 설계하는 일은 결코 쉽지 않다. 상당한 준비와 연구가 필요하다.

더욱 중요한 점은 현재 사용하는 KPI를 변경할 때 직원들에게 그 이유와 근거를 충분히 알리고, 새 KPI에 대해 전 직원의 동의를 얻어야 한다는 것이다. 직원들이 납득하지 못하는 방식으로 KPI를 변경하면 열심히 일하려는 직원들의 동기가 줄어들고, 이는 결국 직원들의 직무 만족도 및 애사심 저하로 이어질 뿐이다.

많은 기업의 사례에서 알 수 있듯, 제도가 바뀌면 항상 새로운 제도에 의한 승자와 패자가 나타난다. 이는 비단 성과 평가 제도만을 이야기하는 것이 아니다. 국가 정책 및 법률을 변경할 때도 마찬가지다. 불만을 가진 직원들이 불만을 토로하거나 퇴사하기 때문에 그 조직의 퇴사율이 단기간 높아진다. 이런 부작용을 방지하기 위해서라도 직원과의 긴밀한 의사소통이 꼭 필요하다.

직원들이 KPI 변경의 이유와 대의명분이 옳다고 납득한다면, 약간의 손해를 보더라도 회사 방침에 순응할 것이다. 하지만 아무런 설득 없이 회사가 일방적으로 KPI를 변경한다면, 반드시 강한 반발과 부작용이 따를 것이다.


다시 우리은행 이야기로 돌아가보자. 언론 보도에 의하면 우리은행의 고위 관계자는 “외형과 규모를 따지는 평가 지표를 없애는 대신 수익성, 유동성, 건전성에 중점을 두고 직원들을 평가할 것”이라고 밝혔다. 우리은행의 이번 KPI 변경도 직원들의 동의를 얻어야 순탄하게 이뤄질 것이다. 물론 대의명분에도 맞고 조직 체질 개선에도 도움을 주기 때문에 제도 변경에 대한 반발은 크지 않을 것이라고 생각한다.


우리은행이 수익성 위주의 성과 평가제를 정착시킨다면 다른 국내 은행들도 앞으로 외형이 아닌 수익성 중심의 경쟁 체제에 돌입할 가능성이 있다. 하지만 이것이 은행업계 전체의 관행으로 자리잡을지는 여전히 미지수다.

과거의 경험을 보자. IMF 외환위기로 국내 은행업계는 부실은행 퇴출 및 매각 등으로 혹독한 나날들을 보냈다. 은행들은 IMF 직후에도 지금과 똑같이 내실과 수익성 위주의 경영을 하겠다고 선언했다. 하지만 몇 년이 지난 지금 너나 할 것 없이 합병 경쟁을 벌이면서 외형 위주의 과거 영업 형태로 회귀했다.

역시 IMF 직후 잠시 수익성 위주 경영을 하는 듯했던 신용카드업계도 마찬가지다. 공격적 마케팅을 펼친 LG카드가 단기간 내 업계 1위로 올라서자 다른 카드 회사들 역시 너도나도 외형 확대 경쟁에 뛰어들었다. 결국 신용카드업계는 2003년 카드 대란 사태를 맞이했고, 이후 혹독한 구조조정을 경험했다.

편집자주 서울대 최종학 교수가 딱딱하고 어렵게만 느껴지는 회계학을 쉽게 공부할 수 있도록 ‘회계를 통해 본 세상’ 시리즈를 연재하고 있습니다. 이 시리즈를 통해 독자들이 회계를 좀더 친숙하게 받아들이고 비즈니스에 제대로 활용할 수 있을 것으로 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.

필자는 서울대 경영대학 학사와 석사를 거쳐 미국 일리노이주립대에서 회계학 박사 학위를 받았다. 홍콩 과기대 교수를 거쳐 서울대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 서울대에서 우수강의상과 우수연구상을 동시에 받는 등 활발한 강의 및 연구 활동을 하고 있다.

하버드비즈니스리뷰

성과지표는 비즈니스 일상의 한 부분입니다 . 성과를 측정하고 전략을 실행하는 데 필수적이죠 . 그러나 독이 될 수도 있습니다 . 이번 호 ‘ 성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법 ’ 아티클에서 필자인 키넌 - 플래글러경영대학원의 마이클 해리스와 매리엇경영대학원의 빌 테일러는 성과 관리가 종종 전략과 혼동되며 그래서 여러 원치 않는 결과가 초래된다고 설명합니다 . 문제는 비즈니스 성과지표가 본질적으로 불완전하다는 것입니다 . 형태가 없는 목표를 정량화는 데 사용되는 경우가 대부분입니다 . 기업에서 가장 일반적으로 사용되는 지표인 ‘ 이익 ’ 조차도 어떤 추상적 개념을 대신합니다 . 필자들이 말하는 것처럼 , “ 여러분의 회사 관리시스템에 가득한 성과지표들은 여러분이 중요하게 생각하는 것들을 완벽하게 보여주지는 않습니다 .”

어떤 회사가 ‘ 고객을 기쁘게 하라 ’ 를 전략적 목표로 삼았을 때 어떤 일이 발생하는지 생각해 봅시다 . 이런 회사는 온라인 고객 설문조사 점수로 목표달성 정도를 측정할 거라고 해리스와 테일러는 말합니다 . 그러나 점점 직원들은 고객에게 즐거운 경험을 선사하는 것이 아니라 설문조사 점수를 최대한 높이는 것이 회사의 전략이라고 생각하기 시작할 것입니다 . 그래서 고객들에게 높은 점수를 달라고 간곡히 부탁하거나 , 인터넷 팝업 창을 띄우거나 , 자동발송 이메일을 보내거나 , 자동응답 전화를 돌려서 설문조사에 응답해 달라고 끝없이 요구하게 되겠죠 . 이런 방법은 분명히 불쾌한 경험이 됩니다 .

해리스와 테일러는 우리가 성과지표 그 자체와 성과지표로 측정하고자 하는 것을 종종 혼동한다고 설명합니다 . 이러한 현상을 대체현상이라고 합니다 . 대체현상은 성과지표가 전략과 잘 매칭되지 않았을 때 특히 위험할 수 있습니다 . 일례로 , 웰스파고은행은 고객과의 장기관계 구축을 전략적 우선순위로 삼았고 , 교차판매를 성과지표로 삼았습니다 . 어떤 일이 발생했을까요 ? 직원들은 매출목표를 달성하기 위해서 고객의 동의를 받지 않고 수백만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했습니다 . 그 결과는 심각했습니다 . 웰스파고는 수십억 달러의 벌금 , 손해배상 , 소송비용을 감당해야 했습니다 . 이 사례에서 대체 현상은 회사와 이해관계자들의 장기적인 성공보다 영업실적 숫자들을 우선하게 만들었습니다 . 올바른 전략과는 분명 정반대였습니다 .

크립토 트레이딩을 위한 SMA 트레이딩 전략

트레이딩 전략에 있어서, 특히 시장 움직임을 예측하는 기술 지표와 관련해서, “과거 실적은 미래 결과를 나타내지 않는다”라는 구절은 법칙처럼 여겨지고 있습니다. 훌륭한 경험법칙(rule of thumb)인데다, 특히 가상화폐 시장처럼 변동성이 높고, 유동성은 낮은 곳에서는 더욱 유용하겠지만, 항상 옳은 가정은 아닙니다.

많은 경우, 좋은 실적을 기록하고 있는 자산이라면, 트레이더가 “과거 실적” 규칙을 깨고 나의 판단에 걸어볼 이유가 충분하다는 점을 고려할 때 장기적으로도 좋은 실적을 기록하게 될 겁니다. 통계적인 분석 방법을 통해 트레이더는 다양한 도구를 통해 과거 시장 움직임과 추세를 분석하여 투자시점과 청산시점을 정보에 입각하여 결정할 수 있습니다.

sma trading

단순 이동평균 (SMA)이란 무엇인가

트레이더는 돈을 따라 시장에 모입니다. 변동성은 리스크와 함께 움직이기도 하지만, 아주 적은 자본으로 매우 짧은 시간동안 엄청난 수익을 낼 수 있는 기회도 제공합니다. 단순이동평균(SMA, simple moving average)은 기술지표로 일정 기간동안 자산의 평균 종가를 계산하여 해당 기간의 시장 실적을 측정합니다.

일반적으로 SMA 커브는 관계없는 정보를 평활화하여 장기 추세에 보다 초점을 맞출 수 있도록 합니다. 단순이동평균에 의존하는 트레이딩 툴은 무수히 많은데다 그 이유도 확실합니다. SMA만큼 명성있고, 신뢰할 수 있으며 단순한 지표도 별로 없습니다.

여러 종류의 이동평균이 있지만, 다양한 단순, 지수, 가중 이동평균을 여러 시간대를 기준으로 개발하여 이들과 가격 간 관계를 구축하는 차트 플롯을 생성하는 데 사용합니다. 이러한 플롯은 서로 다른 방향으로 이동하며 다양한 기울기를 지닌 선을 생성하여 트레이더에게 과거 데이터 정보를 제공하고, 발산, 지지, 저항선 개념과 과매수/과매도 구역 개념을 활용할 수 있도록 합니다.

이동 평균은 그 목적이 매우 다양하며, 다른 이동 평균을 검토하는 데에도 사용될 수 있습니다. 이러한 다목적성은 오랫동안 관찰되어 왔으며, 그 결과 거의 100년 전인 1901년에 처음 개발되었음에도 오늘날까지 트레이더들이 꾸준히 애용하고 있습니다.

단기/장기 이동평균

SMA 트레이딩은 트레이더가 추세를 포착하고, 시장 움직임을 예측하며, 진입 및 청산 시점을 설정하는 데 사용하는 전략입니다. 이동평균의 방향은 종종 동일 기간의 우세한 가격 추세를 나타냅니다. 단기 이동 평균은 가격 변동을 빠르게 탐지하고 반응하는 반면, 장기 이동평균(MA)은 시장 이벤트를 반영하는 데 좀 더 시간이 걸립니다.

과거 데이터와 추세 분석

과거 실적이 미래 실적을 나타내는 지표가 될 수는 있지만 항상 그런것은 아닙니다. 이동 평균은 과거 데이터를 나타내는 지표의 고전적인 예시가 될 수 있겠지만, 항상 이 시그널에만 의존하는 것은 재앙으로 다가올 수 있습니다. 강한 추세가 있는 기간에는 시장이 MA 법칙을 고수하는 경향이 있으나, 시장은 예측이 불가능하며 항상 공정하게 플레이하지도 않습니다.

가격 행동이 고르지못하면 상반된 시그널이 동시에 생성되며 빠르고 연속적인 추세 반전을 나타내지만, 신뢰성이 그렇게 높다고 볼 수는 없습니다. 이러한 상황에서 트레이더는 하나 이상의 지표를 활용하여 그 의혹을 명확히 풀어내고자 합니다. 가장 좋다고 칭송받는 이동평균 신호라 하더라도 그것 하나만 보다보면 손실을 야기할 수 있습니다.

단순 이동 평균을 트레이딩에 활용하는

위에 언급된 바와 같이, 이동 평균은 강력한 추세에서 더 잘 작동하는 경향잉 있으며 분절되거나 범위가 넓은 시장에서는 신뢰도가 떨어집니다. 보다 긴 시간구간에서는 변동성이 큰 시장에서 제시하는 문제를 완화할 수 있지만, 여느 지표가 그러하듯 MA의 정확도도 100%는 아닙니다.

이동 평균은 가격 추세와 변화 가능성을 확인하기 위한 핵심적인 툴입니다. 여러 트레이더가 단순히 지표를 이용하여 추세 방향을 가늠하는데 그치지만, 좀 더 풍부한 경험을 보유한 트레이더는 다양한 MA실적을 다양한 기간과 비교하여 활용합니다. 일반적으로 단기 SMA 추세가 장기 MA 위에 있다면 곧 상승세가 있을 것이라는 표시이고, 그 반대라면 하락세가 있을 가능성이 높다는 의미입니다.

이동평균은 다양한 범위에 흩어져 있어, 시간대마다 추세가 다를 수 있기 때문에 트레이더가 판단하기 굉장히 힘들어질 수 있습니다. 예를 들어, 50일 이동평균에서 상승세가 나타났어도 더 장기의 MA에서 하락세 시그널이 나타나 이를 가릴 수도 있습니다.

골든 크로스와 데드 크로스

가장 유명한 “크로스오버”는 악명높은 골든 크로스로, 50일 이동평균이 200일 이동평균 위로 교차할 때 곧 상승 움직임이 있을 거라는 강력한 시그널이 됩니다. 반대로, 데드 크로스는 50-DMA 위에서 200-DMA 왕복할 때 발생합니다. 이러한 교차를 통해 트레이더에게 수익을 이끌어낼 수 있는 요소가 되지만 항상 신뢰할 수 있는 시그널은 아닙니다.

높은 거래량으로 종종 골드/데드 크로스를 확인할 수 있지만 항상 모멘텀 오실레이터와 같은 다른 지표와 함께 사용하여 결점이나 다이버전스를 파악하는 것이 더욱 안전합니다.

SMA v.s. EMA

이동평균의 종류는 매우 다양하지만 단순 이동 평균과 기하 이동평균 간의 가장 큰 차이점은 가격 데이터 변화에 대한 민감도입니다. EMA는 예전 가격보다 최근 가격에 더 높은 가중치를 두는 반면 SMA는 시간 차에 따라 가격 가중치를 다르게 두지 않습니다.

동일한 펀더멘털 컨셉을 바탕으로 하지만 이 두 지표는 종종 다른 목적으로 활용됩니다. SMA는 자산의 시장 실적에 대한 보다 매끄러운 개요를 제공합니다. 이로 인해 일별 또는 주별 기준으로 작업하는 트레이더들은 단순 이동 평균을 보다 더 선호합니다.

EMA는 가장 최근의 종가 일부를 이전 MA값에 추가하고 갑작스러운 실시간 시장 변화에 보다 잘 반응할 수 있습니다. 그래서 일중 스윙 트레이딩에 훨신 더 유용하기도 합니다.

EMA가 가격 움직임에 더 큰 반응을 보이기 때문에 거짓 시그널이나 단기 변동성에 더 취약할 수 있으며, 이 때문에 사용이 불가능한 지그재그 플롯을 생성할 수 있습니다. 볼린저 밴드는 기술 지표로 SMA의 양 쪽에서 떨어서 두개의 표준 편차를 위치시킵니다. 상한선으로의 움직임은 자산 과매도를 나타낼 수 있으며, 더 낮은 엣지로 하락하면 과매수의 시그널이 될 수 있습니다.

볼린저 밴드 v.s. 표준편차

표준편차는 변동성을 측정하는 데 사용되는 통계이기 때문에, 볼린저 밴드도 시장 조건에 맞춰 빠르게 조정할 수 있습니다. 종종 이동 평균과 함께 활용하여 패턴이나 추세를 확인하곤 합니다.

크립토 트레이딩이동 평균의 단점

이상적으로는 이동 평균이 시간 흐름에 따른 자산의 가격 변동을 나타내지만 개별 자산마다 자체적인 과거 가격 데이터, 변동성, 시장 유동성이 모두 다르다보니 상이한 시장에 대하여 이동평균을 활용”해야한다”는 일반 규칙은 없습니다. 일부 투자자는 “과거 실적” 가이던스를 더 완강히 밀어부쳐서 MA가 관련이 없고 시장에는 기억이라는 것 자체가 없다고 말하기도 합니다.

더 나아가 가상화폐는 주기적인 행동 패턴을 보이는 경향이 있는데, 이는 이동 평균 하나로는 추적이 불가능하다고 주장하기도 합니다. MA는 추세를 관찰하고 시장 움직임을 예측하어 수익을 얻는데 사용됩니다. 그러나 횡보나 보합 시장과 같은 강력하고 우세한 추세가 없는 시장에서는 실질적으로 유용하지 않습니다.

이동 평균의 장점

특정 상황에서 단점이 있기는 하지만, 이동 평균과 SMA 트레이딩은 트레이딩 전문가들에게 널리 알려져있을 뿐만 아니라 다른 그 어떤 지표나 전략보다 인지도가 높습니다. 사실, 일부 트레이더는 심지어 알고리즘 트레이딩 시스템에서 컴퓨터가 이동 평균의 콜을 기반으로 자산의 매수/매도 여부를 판단할 때에도 이러한 시그널을 활용합니다.

특히 크립토 시장에서는 이것이 굉장히 편리한 수단이 될 수도, 완전히 끔찍한 수단이 될 수도 있습니다. 최근 가격 데이터가 과거 기록보다 시그널을 읽는 데 더 중요한지는 분명하지 않습니다. 일부 트레이더는 새로운 정보가 가장 최근 시장 추세에 반영된다고 믿는 반면 특정 기간의 실적에 중점을 두는 것이 전체적인 추세 방향에 편향을 가져올 수 있다고 믿는 트레이더도 있습니다.

이동 평균은 트레이딩에서 가장 악명높은 지표 중 하나입니다. 서로 다른 기간에 대한 시장 추세 데이터를 제공하는 능력은 굉장히 유용하지만 유명한 다른 여러 후행 지표의 경우와 마찬가지로 그 인지로 인해 예측에 영향을 미칠수도 있습니다.

결론

투자나 투자 전략에 있어 핵심은 효과를 측정하는 것입니다. 초과 수익이나 “알파”는 시장을 이길 수 있는 전략 잠재력을 지니게 됩니다.

효율적인 시장 가설

경제학자간 가장 큰 논쟁거리는 효율적인 시장 가설(EMH, efficient market hypothesis)로, 이에 따라 자산가격이 모든 공개적인 시장 정보를 반영한다라는 겁니다. 이 가설의 지지자들은 자산이 항상 적정가치에서 거래되며, 이론적으로 저평가된 투자상품을 매수하거나 고평가값에서 매도하는 것이 불가능하다고 주장합니다.

시장이 실제로 완전히 효율적이라면, 과거 데이터를 통해 미래 자산 가격 추세를 짐작하는 것은 불가능합니다. 그러나 최근 금융 연구 서한(Financial Research Letters)에서 발간된 연구서에서는 다양한 이동 평균 전략이 최고 순위의 가상화폐나 일반적인 포트폴리오에 대한 “바이 앤 홀드(buy-and-hold)” 접근방법을 능가한다고 주장합니다.

전통적인 주식 및 외환거래 시장에서 기술 지표의 효과를 분석하기 위한 여러 연구가 진행되었습니다. 하지만, 가상화폐 세계에서 이 분야에 대한 연구가 한동안 상당히 결여되어 있었습니다. 2016년부터 2018년까지의 데이터를 연구한 보고서에서는 일반적인 ‘홀드(hold) 계획 대비 단순 변수 이동평균 오실레이터와 관련된 전략을 사용하여 결론을 이끌어 냈습니다.

그러나 이러한 발견에도 몇 가지 경고사항이 있습니다. 우선, 연구에서는 프라이버시 중심 코인을 제외하고 2016년 1월 1일 기준 시장 자본 10대 코인만 분석하였습니다. 이러한 코인 중 다수가 여전히 가동중이며, PPC, MAID, NMC와 같은 여기에 포함된 자산 중 일부는 더 이상 관련이 없습니다.

뿐만 아니라, 연구원의 MA전략은 트레이더들이 일반적으로 사용하는 전략과 약간 다를 수 있습니다. 주어진 기간의 평균 종가를 사용하는 대신, 보고서에서는 특정 기간 자산 가격의 평균 알고리즘을 활용한 장기 MA로 정의합니다. 또한, 단기 MA가 더 기간이 긴 MA 아래에서 교차할 때까지 롱포지션과 함께 매수 포지션에만 집중합니다.

폭넓은 시장 결론을 이끌어내기 위해 연구에서는 다변수 모형을 사용하여 전략의 효용성을 시험합니다. 결론적으로 평가 대상 가상화폐 10개 중 5개가 20일 이동 평균에서 통계적으로 유의미한 수익을 냈으며, 연간 수익을 기준으로 바이 앤 홀드 전략이 36.9%의 수익을 낸 반면, 이 전략은 46.5%의 수익을 냈습니다.

이 전략에서는 50일 MA에서도 일부 성공적인 결과를 보여주었는데, 평균보다 3.65% 높은 수익을 얻게 되었습니다. 그러나, 보고서에서는 홀딩 전략이 더 장기간동안, 보다 다양한 가상화폐 포트폴리오로 투자할 경우 투자 실적이 더 낫다고 기술하기도 하였습니다.

비트코인을 계산에서 제거하였기 때문에 이 전략을 통한 추가 수익도 감소하였지만, 이더(ETH)와 같은 다른 대형 주식 자본 코인은 전체 MA 전략을 통틀어 인상깊은 결과를 보여주었습니다. 과거 실적이 미래 결과를 보여주는 상대적으로 신뢰할 수 있는 지표 역할을 한다는 점을 보여주었기 때문에, 효과적인 시장 가설을 정면으로 반박하는 겁니다.

기억해야

가상화폐 시장은 효율성과는 거리가 멀지만, 사실 완전한 효율성을 갖춘 시장은 존재하지 않습니다. 이는 초단타매매로 수익을 낼 수 있는 많은 기회를 제시하기도 합니다. 이동 평균으로 현재 추세가 얼마나 강력한지 수량화할 수 있으며, 이를 통해 트레이더는 잠재적인 시장 추세와 지지/저항선을 시각화할 수 있습니다.

블록체인 산업이 성장하면서, 더 많은 활용 사례와 응용을 통해 기술 분석 영역에서 보다 심층적인 연구가 이루어 지고 있습니다. 그러나 오실레이터, 이동 평균, 변동성 메트릭스와 같은 우세한 지표들이 신뢰할 수 있는 기능을 보이는 한, 그 활용성은 한동안 쭉 이어질 가능성이 높습니다.

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